Madame la sénateure,
Monsieur le sénateur,
Madame la députée,
Monsieur le député,
En juillet 2005, deux (2) spécialistes canadiens soumettaient leur rapport de mission réalisée du 22 mai au 4 juin 2005 sur l'identification des besoins de renforcement institutionnel à l'Université d'Etat d'Haïti (UEH). Je soumets a votre attention quelques idées force contenues dans le sommaire exécutif de ce rapport avec des commentaires appropriés. --------------------------------------------------------------------------
1. Impossibilité de réforme
Les auteurs conviennent « de rappeler que depuis sa fondation en 1960, l'UEH a " survécu " à des périodes perturbées, en particulier depuis la nouvelle Constitution de 1987. Ce n'est qu'en 1997 que l'UEH a pu bénéficier de " Dispositions transitoires "- sans cadre juridique cependant - qui en faisaient une institution autonome et indépendante. Depuis des tentatives de réforme ont été amorcées, puis remises à plus tard, puis redéfinies et ainsi de suite, le tout dans un climat social incertain et peu sécuritaire. » ----------------------------------------------------
Commentaire : ce serait rendre un immense service à la Nation que les parlementaires arrivent à identifier les causes de cette absence de cadre juridique et de l'impossibilité de la réforme de l'UEH depuis 1987. ------------------------------------------------------------------
2. Les lacunes
Ils ont aussi identifié « de graves lacunes au niveau de la gestion de la clientèle étudiante, de l'évaluation des enseignants (la plupart à temps partiel), et en particulier de la pertinence et de l'évaluation des programmes d'études... Partout les ressources financières sont nettement déficientes »
Commentaire : vous auriez intérêt, mesdames et messieurs les parlementaires, à vous renseigner sur les dispositions claires, transparentes, adoptées pour combler ces lacunes sur cette période de deux années après 18 ans d'inaction. -----------------------------------
3. Les causes de ces lacunes
Enfin, les auteurs ont étalé les causes de ces lacunes. Elles « résultent …d'un vide normatif au sein de chaque établissement, entre ceux-ci, et entre ceux-ci et la Haute Direction de l'UEH. Elles reflètent aussi l'absence d'un leadership inspirant et unificateur de la part de la Haute Direction. Nous croyons aussi que le recours au processus électoral pour désigner les gestionnaires à tous les niveaux de la hiérarchie n'assure pas l'efficacité de gestion dans ce type d'organisation. »
Commentaire : l'UEH n'est pas organisée, administrée, dirigée, gérée. ---------------------
Mesdames, messieurs les parlementaires,
Vous êtes au courant de la mise en marche du processus électoral pour designer les gestionnaires de l'UEH en dépit de cette mise en garde de spécialistes et de l'absence de résultats. Vu l'importance de l'Université et vu aussi les ressources (environ 400 millions de gourdes) que les citoyens et citoyennes consacrent à son fonctionnement, il est venu le temps de stopper cette mascarade électorale, de privilégier le concours pour la désignation des recteurs, vice recteurs et doyens sur la base de critères, de doter l'UEH d'un cadre normatif dans les meilleurs délais vu qu'il y a eu des avancées sur ce dossier que bloquent des intérêts mesquins, particularistes. --------------------------------------------------------------------------------
Je vous salue en la patrie commune. --
Stanley Lucas --- PresidentThe Haitian Coalition USA--- (202) 256-6026---- Personal Blog: http://www.solutionshaiti.blogspot.com/------ Personal Mailing List: http://groups.google.com/group/haitipolitics?hl=fr ------The penalty good men pay for indifference to public affairs is to be ruled by evil men. Plato
Rapport de mission réalisée du 22 mai au 4 juin 2005
Roger Gosselin, Ph.D.
Pierre Jean, Md, Ph.D.
Présenté par
L’Unité de santé internationale
TABLE DES MATIÈRES
Liste des accronymes……………………………………………………………… 1
Remerciements……………………………………………………………………… 2
Sommaire exécutif………………………………………………………………….. 3
Introduction………………………………………………………………………… 5
1ère partie : L’UEH dans son contexte……………………………………………. 7
2e partie : Étude préliminaire : méthodologie, constats et commentaires, propositions…………………………………………………………………….. 11
- Volet A : Étude préliminaire de la faculté de médecine et de
pharmacie de l’UEH………………………………………………………….. 11
- Méthodologie……………………………………………………………… 11
- Constats faits à la FMP……………………………………………………. 12
- Commentaires………………………………………………………………15
- Synthèse et conclusions…………………………………………………… 16
- Proposition d’un plan d’action préliminaire………………………………. 17
- Volet B : Étude préliminaire au niveau de la Haute Direction de l’UEH……. 21
- Méthodologie……………………………………………………………….. 21
- Constats et commentaires…………………………………………………… 22
- Synthèse et conclusions………………………………………………………26
- Pistes d’intervention………………………………………………………… 28
Un cas particulier : le DESS en management et gestion des services de santé.............................................................................................................. 34
Annexe I- Termes de référence…………………………………………………… 38
Annexe II – Personnes rencontrées……………………………………………… 40
Annexe III – Documents consultés……………………………………………...... 42
LISTE DES ACRONYMES
ACDI : Agence canadienne de développement international
CIFAS : Centre d’information et de formation en administration de la santé
DASUM : Département d’administration de la santé de l’Université de Montréal
DESS : Diplôme d’études supérieures spécialisées
DSCPS : Département de santé communautaire, préventive et sociale
FMP : Faculté de médecine et de pharmacie
INAGHEI : Institut national d’administration, de gestion et des hautes études internationales
INHSAC : Institut national haïtien de santé communautaire
MENJS : Ministère de l’éducation nationale, de la jeunesse, et des sports
MSPP : Ministère de la santé publique et de la population
UE : Unité d’enseignement
UEH : Université d’État d’Haïti
USI : Unité de santé internationale
REMERCIEMENTS
Nous avons effectué notre mission à l'Université d'État d'Haïti à un moment difficile pour cette institution et pour la société haïtienne. C'est donc avec beaucoup de gratitude que nous remercions en particulier monsieur Pierre Paquiot, recteur, monsieur Wilson Laleau, vice-recteur aux affaires académiques et monsieur Fritz Deshommes, vice-recteur à la recherche.
À la faculté de médecine et de pharmacie, nous exprimons nos remerciements au docteur Mario Alvarez, doyen, à docteure Gladys Prosper, vice-doyenne à la section médecine, et à monsieur Fritz de la Fuente, vice-doyen à la section pharmacie. Des remerciements personnels à docteure Marise Saget, chef du département de physiologie et à monsieur Jean Saint-Vil, consultant; ces deux personnes agissaient à titre de consultants haïtiens tout au long de notre mission.
Enfin, et sans les nommer tellement elles sont nombreuses, nous sommes très reconnaissants à toutes les autres personnes rencontrées - et citées en annexe II - tout autant au niveau des ministères et autres organismes extérieurs qu'au niveau de la Direction des facultés et instituts. Sans leurs idées, critiques et suggestions nous n'aurions pu réaliser le mandat qui nous a été confié.
Il nous semble que nous avons pu réaliser beaucoup de travail dans peu de temps grâce notamment aux initiatives et à l'assistance quotidiennes de madame Karina Dubois-Nguyen, coordonnatrice de projets à l'U.S.I. de l'Université de Montréal et responsable du projet DESS à l'UEH, et de madame Arnelle Thélusma, directrice du Projet DESS à l’UEH. Mercis sincères et personnels.
Longue vie à l'Université d'État d'Haïti et à la société haïtienne.
Roger Gosselin
Pierre Jean
SOMMAIRE EXÉCUTIF
Au début de l'an 2001, et grâce à l'appui de l'ACDI, débutait à l'UEH, à Port-au-Prince, un programme de formation en management et gestion des services de santé. À l'automne 2004 l'ACDI autorisait une année de prolongation pendant laquelle elle souhaitait que l'USI élabore avec l'UEH un projet à long terme de renforcement institutionnel. À cette fin l'USI nous a donc assigné un mandat de travail en deux volets :
A- conduire une étude préliminaire de la FMP, notamment son programme d'études médicales, et proposer un plan d'action préliminaire.
B- examiner l'organisation et le fonctionnement de la Haute Direction de l'UEH et proposer des pistes d'intervention qui pourraient faire l'objet de projets de collaboration à long terme.
Le consultant Pierre Jean, responsable du volet A, a d'abord examiné le programme d'études médicales, puis l'organisation de la FMP proprement dite, la gestion du corps professoral et de la clientèle étudiante, et enfin les lieux physiques, en particulier l'hôpital universitaire de l'UEH. De là il a proposé un plan d'action préliminaire. Quant au volet B, le consultant Roger Gosselin a surtout examiné la contribution de la Haute Direction dans la gestion des facultés, instituts et écoles durant les récentes années, et portant sur les mêmes composantes que celles étudiées à la FMP. Les deux consultants ont ensuite proposé des pistes d'intervention pour l'ensemble de l'UEH.
Il convient de rappeler que depuis sa fondation en 1960, l'UEH a " survécu " à des périodes perturbées, en particulier depuis la nouvelle Constitution de 1987. Ce n'est qu'en 1997 que l'UEH a pu bénéficier de " Dispositions transitoires "- sans cadre juridique cependant - qui en faisaient une institution autonome et indépendante. Depuis des tentatives de réforme ont été amorcées, puis remises à plus tard, puis redéfinies et ainsi de suite, le tout dans un climat social incertain et peu sécuritaire.
Rien d'étonnant que les constats qui découlent de l'étude des deux volets identifient de graves lacunes au niveau de la gestion de la clientèle étudiante, de l'évaluation des enseignants (la plupart à temps partiel), et en particulier de la pertinence et de l'évaluation des programmes d'études, surtout en médecine. Dans le cas de la FMP et de presque tous les établissements (facultés, instituts et écoles) les lieux physiques ont besoin d'importantes rénovations. Partout les ressources financières sont nettement déficientes.
Ces lacunes résultent à notre avis d'un vide normatif au sein de chaque établissement, entre ceux-ci, et entre ceux-ci et la Haute Direction de l'UEH. Elles reflètent aussi l'absence d'un leadership inspirant et unificateur de la part de la Haute Direction. Nous croyons aussi que le recours au processus électoral pour désigner les gestionnaires à tous les niveaux de la hiérarchie n'assure pas l'efficacité de gestion dans ce type d'organisation.
Quoi faire alors ? Comment intervenir ?
La FMP a besoin d'une aide immédiate pour effectuer une réforme majeure des études médicales. Elle doit y affecter massivement des ressources humaines, matérielles et financières. Et elle doit pouvoir compter sur un appui technique de tous les instants et sur une longue période pour assurer une certaine pérennité dans la formation de médecins compétents pour Haïti.
Quant à l'ensemble de l'UEH, i.e. la Haute Direction, ses onze établissements et son réseau d'institutions affiliées, il faut intervenir à la fois :
- sur un plan institutionnel, législatif et inter-organisationnel
- sur le plan des principales composantes (cf. programmes, enseignants, étudiants) de chaque établissement
- sur le plan des structures d'organisation et des personnels de gestion.
Les pistes d'intervention proposées en deçà de chaque plan doivent suivre un ordre de priorités suggéré à la fin du présent rapport.
L'UEH est la seule université publique d'Haïti. Elle est de loin la plus importante institution d’enseignement supérieur avec ses 15000 étudiants et ses 800 enseignants. Elle remplit un rôle de premier plan dans la régulation de l'enseignement supérieur en Haïti. Elle forme des professionnels dans presque tous les services de base à la population haïtienne. L'UEH a besoin d'une assistance à la fois massive et urgente.
INTRODUCTION
Bref rappel de notre mandat
Au début de l'an 2001, débutait à Port-au-Prince, Haïti, un programme de formation en "management et gestion des services de santé" (MGSS). Ce projet élaboré et coordonné par l'Unité de santé internationale (USI) et supporté par l'ACDI, était offert en partenariat avec le Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSSP) et l'Université d'État d'Haïti (UEH).
Ce programme de formation, couronné par un diplôme d'Études Supérieures Spécialisées (DESS), était offert dans les locaux et avec la collaboration de la Faculté de Médecine et de Pharmacie (FMP) de l'UEH. Au total, près de 100 étudiants auront obtenu ce diplôme à la fin de la présente année. L'année 2005-2006 constitue en fait une année de prolongation pendant laquelle l'ACDI, l'USI et l'UEH souhaitent élaborer un projet à plus long terme - un horizon de 8 à 10 ans - de renforcement institutionnel de l'UEH tout en mettant l'accent à court terme sur sa faculté de médecine. Cette demande de l'UEH devient encore plus pressante puisqu'elle s'insère dans un important processus de réforme à l'UEH même, mais aussi au niveau de l'enseignement supérieur en Haïti. C'est dans ce cadre que le mandat de travail suivant[*] nous a été assigné:
1.- Faculté de médecine
§ Réaliser une étude sur le fonctionnement et l'organisation internes et externes de la FMP.
§ Poser un regard critique sur les programmes offerts en général.
§ Identifier les opportunités/forces et les limites à la mise en œuvre d'une réforme éventuelle.
§ Proposer un plan d'action préliminaire.
2 – Rectorat
§ Faire le portrait de l'organisation, le fonctionnement et la réforme de l'UEH.
§ Identifier les opportunités, les forces et les faiblesses de la mise en œuvre de la réforme.
§ Identifier les pistes d'intervention qui pourraient faire l'objet d'une demande d'appui à l'ACDI ou à un autre bailleur de fonds.
Compte tenu de nos expertises et de nos expériences, le consultant Pierre Jean a concentré ses travaux sur la FMP. Il était assisté du Docteur Marise Saget en tant que consultante haïtienne. Le consultant Roger Gosselin, assisté du consultant haïtien Jean Saint-Vil a procédé à une étude préliminaire de la Haute Direction de l'UEH en relation avec l'Équipe de Direction des facultés, instituts et écoles. Suite à leurs échanges sur les constats et commentaires, les deux consultants ont élaboré conjointement les "pistes d'intervention" qui pourraient faire l'objet de projets de collaboration à long terme.
Plan de ce rapport
Pour bien saisir le sens réel de ce rapport de mission, il nous semble primordial, dans une première partie, de situer le lecteur dans le contexte particulier de l'UEH, à la fois d'un point de vue historique et de son insertion dans la société civile haïtienne. Nous abordons ensuite (deuxième partie), l’étude plus détaillée de la Faculté de Médecine et de Pharmacie (FMP), puis celle de la Haute Directrion de l’UEH en relation avec ses facultés instituts et écoles. Dans les deux cas nous présentons les aspects méthodologiques de notre travail, suivis d’un énoncé de nos principaux constats et commentaires, le tout se terminant sur un ensemble de propositions et de « pistes d’intervention ».
Enfin dans une dernière section nous traitons comme un cas particulier, le projet de Diplôme d’Études Supérieures Spécialisées (DESS) en Management et Gestion des Services de Santé (MGSS).
Première partie
L'UEH dans son contexte
L'UEH: une institution à la fois jeune et ancienne
L'UEH est une institution relativement récente (1944 et 1960) mais certaines de ses facultés "constituantes" remontent au 19e siècle. [†] Bien sûr elles ont porté différents noms à travers l'histoire. La "doyenne" est la Faculté de Droit et des Sciences Économiques, fondée en 1860. La Faculté des Sciences a vu le jour en 1902 comme école privée sous le nom de: École des Sciences Appliquées. La Faculté de Médecine (dont l'origine remonte à 1861) a vraiment existé à partir de 1949-50. La Faculté d'Agronomie et de Médecine Vétérinaire, fondée en 1924, a été rattachée à l'UEH en 1968. [‡]
Puis naissent successivement:
1947 - L'École Normale Supérieure
1961 - La Faculté d'Ethnologie
1973- L' Institut National d'Administration, de Gestion, et des Hautes Études Internatio- nales (INAGHEI)
1978 - La Faculté de Linguistique Appliquée (fondée avec le concours de l'AUPELF, devenue l'AUF).
1980 - L'Institut d'Études et de Recherches Africaines d'Haïti
L'UEH: une naissance et un développement perturbés
Les années 1944-47 marquent le début du « concept de l’université comme entité gérant l’enseignement supérieur. » (Saint-Vil, op. cit.) Sous le règne de François Duvalier, un décret de décembre 1960 crée l’Université d’État d’Haïti. Selon plusieurs, ce décret a pour but d’exercer un contrôle politique sur cette institution qui « sortait » d’une grève des étudiants. En 1983 L’UEH est alors proclamée institution indépendante… sans préciser la nature de cette indépendance par rapport aux autres institutions de l’État haïtien. Puis à la suite du renversement de la dictature des Duvalier fut promulguée la Constitution de 1987. Une date importante pour bien comprendre la situation de l’UEH en 2005.
Cette Constitution reconnaissait l’UEH comme institution autonome et indépendante. Cela se traduisait alors par un mode de gestion centré sur une plus large participation de tous les acteurs – professeurs, étudiants et personnel administratif – représentés sur des Conseils de direction, de coordination, et ainsi de suite, jusqu’au niveau hiérarchique le plus élevé, le tout suivant un processus électoral bien réglementé. Dorénavant les membres du Conseil exécutif (Recteur et vice-recteurs) ne sont plus nommés par le Gouvernement mais élus par le Conseil de l’Université dont les membres (33 personnes) sont eux-mêmes élus par et parmi les acteurs « à la base. »
L'UEH encadré par des « Dispositions transitoires » (1997)
Comme aucune loi-cadre n’avait été sanctionnée depuis la Constitution de 1987, le Conseil de l’UEH a finalement obtenu en février 1997 un énoncé de Dispositions Transitoires qui devait prévaloir jusqu’à l’avènement d’un cadre juridique plus définitif. Ces dispositions sont toujours en vigueur. Citons quelques passages :
Article 1.- L’Université d’État d’Haïti (UEH) est une institution indépendante et autonome comme le proclame la Constitution de 1987 (Titre VI et Article 208).
Article 2.- L’indépendance et l’autonomie impliquent :
a) la liberté d’expression ou le droit pour l’UEH en tant qu’institution d’organiser et d’assurer la diffusion de ses recherches, propositions sur tout sujet, selon les dispositions légales et constitutionnelles;
b) la liberté académique ou le droit pour l’UEH de définir elle-même le contenu et l’orientation de l’enseignement et de la recherche universitaire;
c) la liberté de gestion ou le droit pour l’UEH de s’autogérer tant sur les plans académique et administratif que sur les plans économique et financier, en particulier en ce qui concerne la gestion de ses ressources humaines et matérielles, le recrutement, l’admission et le renvoi des étudiants, la planification de ses programmes d’études et l’organisation de son budget;
d) la liberté financière ou le droit pour l’UEH d’organiser elle-même son budget et de planifier financièrement ses programmes d’études, réserve faite des règlements régissant la comptabilité publique nationale et l’utilisation des fonds publics;
e) l’inviolabilité de l’espace universitaire ou le droit pour l’UEH de s’occuper elle-même de tous les problèmes d’ordre et de discipline à l’intérieur de son espace, réserve faite des dispositions des articles 34 et 34-1 de la Constitution.
Article 4.- [§] L’UEH fondera son indépendance et son autonomie sur le principe de la participation et de la représentation. Au nom de ce principe les responsables d’Établissements et de l’Administration Centrale sont désignés par élection.[**]
Article 6.- Les organes centraux de l’UEH sont : le Conseil de l’Université et le Conseil Exécutif.
Article 7.- L’UEH a pour mission :
( …… )
4) de fournir les compétences nécessaires au développement culturel, économique et social d’une société haïtienne socialement juste, politiquement, économiquement et culturellement indépendante;
( …… )
10) de participer à la consolidation et à l’avancement de l’état de droit :
a) en créant des remparts contre les autoritarismes quels qu’ils soient
b) en substituant dans son fonctionnement la concertation à l’autoritarisme
c) en fonctionnant sur la base de la participation.[††]
Article 27.- Le Conseil de l’Université formera dans un délai ne dépassant pas trente (30) jours après son entrée en fonction une Commission chargée de préparer le Projet de réforme de l’UEH dans tous ses aspects. Cette Commission élaborera, en particulier, un projet de loi organique de l’UEH. Cette Commission sera composée de représentants du Rectorat, des Directions, d’Enseignants, d’Étudiants, de Personnels administratifs, de Représentants du Gouvernement et de la Société Civile.
Article30.- La Commission de Réforme informera régulièrement le Conseil de l’Université de l’avancement des travaux qui devront prendre fin et être transmis au Conseil de l’Université dans un délai maximum de six (6) mois à compter de la date de la première réunion de la Commission.
Cet historique, trop bref, passe sous silence le rôle central qu’a joué l’UEH « pour la défense des droits humains contre les dictatures notamment en 1986, 1991 à 1994 (période du coup d’État) 2002 (lutte pour la défense de l’autonomie et de l’indépendance de l’Université) et 2003-2004 (lutte pour le départ de Jean-Bertrand Aristide » (Saint-Vil, op.cit.)
L'UEH à la recherche de son « devenir. »
Dans un texte de réflexion (2003), « Réforme de l’Université – Cadre conceptuel », Jean Reynold Elie** résume ainsi les problèmes de fonds qui subsistent et qui rendent difficile la mise en œuvre de la Réforme.
Le contexte socio-politique a joué pendant longtemps contre la mise en place des conditions institutionnelles indispensables, par les interventions intempestives et violentes quelquefois des gouvernements qui se sont succédés jusqu’en 1991 et durant le coup d’état, afin d’empêcher l’application des nouvelles dispositions d’après 1986 ou de casser les changements entrepris.
a) On peut dire que l’attitude de l’État haïtien par rapport à l’UEH se caractérise par un manque de volonté politique à aider l’institution dans la démarche vers le changement et l’absence d’un support matériel et financier conséquent et spécifique. Ce qui constitue un handicap majeur à la mise en perspective de la Réforme.
b) Malgré l’affirmation de l’Autonomie de l’UEH dans la Constitution de 1987, une étape essentielle vers la Réforme, il demeure que le cadre juridique normal par rapport à cette avancée, fait encore défaut. Les diverses tentatives du Ministère de l’Éducation Nationale d’élaborer, de faire adopter, voire de présenter devant le Parlement une loi cadre, en dehors même de l’Université d’État ont toutes échoué grâce notamment à la vigilance et aux luttes de la Communauté universitaire pour défendre cette autonomie.
c) Cependant il est clair que devant les obstacles à franchir, les difficultés à surmonter et les dangers qu’encourt cette institution publique essentielle pour le pays, la stratégie passe par une ’remobilisation’ de toutes les instances dirigeantes, des professeurs, des dirigeants, du personnel administratif [‡‡] pour un effort interne accru, en vue de soutenir le processus de réforme et d’atteindre les objectifs.
En bref, nous croyons que le mandat qui nous a été assigné vise essentiellement à mieux orienter cette « remobilisation », à lui suggérer des pistes d’intervention prometteuses et à l’accompagner éventuellement dans sa recherche d’un devenir inspirant et unificateur. Pour l’avenir même de la société haïtienne, l’UEH se doit de lui fournir, comme par le passé, ses meilleurs gradués : médecins, dentistes, pharmaciens, ingénieurs, juristes, diplomates et consulaires, agronomes, médecins vétérinaires, économistes, politologues, gestionnaires d’entreprises publiques et privées, comptables, enseignants, sociologues, travailleurs sociaux, linguistes, psychologues, historiens, et ainsi de suite. L’espoir est là. Comment l’UEH pourrait-elle y arriver?
Deuxième partie
Étude préliminaire :
méthodologie, constats et commentaires, propositions
Tel que mentionné dans notre mandat, notre travail devait se concentrer
A- d’une part au niveau de la faculté de médecine et de pharmacie (FMP).
B- d’autre part au niveau de la Haute Direction de l’UEH, ce qui selon nous englobait en priorité l’exercice de ses responsabilités vis-à-vis la gestion et le développement de ses établissements, i.e. ses facultés, instituts et écoles.
__________________________________________
Volet « A » - Étude préliminaire de la faculté de médecine et de pharmacie de l’UEH
(par Pierre Jean)
Méthodologie utilisée à la FMP
La démarche suivie pour apprécier la qualité d'une faculté de médecine et de ses programmes vise à répondre aux quatre questions suivantes: 1- Les programmes offerts par la faculté ont-ils des objectifs connus par les étudiants et les enseignants ? 2- La faculté a-t-elle les moyens requis pour atteindre ces objectifs ? 3- Les objectifs sont-ils atteints ? 4- Quelle évidence la faculté a-t-elle pour dire que ces objectifs sont atteints ? Pour répondre à ces questions, on dispose habituellement de trois sources d'information: une base de données établie par la faculté, une auto-évaluation faite par la faculté et une visite de la faculté par des experts en éducation médicale.
Une base de données a pu être constituée durant notre visite à la FMP grâce à la diligence de la vice - doyenne, le docteur Prosper. Nous avons pu analyser le contenu de nombreux documents: procès-verbaux des réunions du Conseil des chefs de département, renseignements généraux, plans de cours des enseignants, carnets de stage, polycopiés remis aux étudiants, questionnaires et résultats d'examen, dossiers médicaux complétés par les étudiants, etc.
Pour connaître l'opinion que la faculté a d'elle-même (auto-évaluation), nous avons procédé à une série d'entretiens individuels avec les vice - doyens Prosper (Médecine) et De La Fuente (Pharmacie), de même qu'avec le docteur Saget, consultante haïtienne et madame Arnelle Thélusma, directrice du programme du DESS. En plus de ces rencontres individuelles, nous avons tenu onze (11) réunions d'environ une heure avec des groupes d'enseignants, d'étudiants et de personnels administratifs. Ces groupes pouvaient varier de six (6) à dix-huit (18) personnes. Les participants étudiants et enseignants étaient invités à répondre individuellement, d'abord par écrit et ensuite verbalement, aux trois questions suivantes: 1- Quelle est la force principale de votre faculté ? 2- Quelle est sa faiblesse la plus évidente ? 3- Quelle serait la première action que vous conduiriez pour amener un changement ?
Après avoir fait la visite des lieux où se déroulent les formations (salles de cours, laboratoires, bibliothèques, services hospitaliers), nous avons assisté à des séances d'enseignement théorique, pratique et clinique. À chaque endroit, il nous a été possible de nous entretenir de façon impromptue avec des enseignants, des étudiants, des internes, des résidents et des personnels administratifs et hospitaliers.
Les constats ci-dessous sont groupés sous les trois principales composantes d'une faculté, à savoir les programmes, les étudiants et les enseignants. En effet, la raison d'être d'une faculté est de permettre à des étudiants d'entrer en interaction avec des enseignants grâce à ses programmes d'étude. Ces constats nous amèneront par la suite à faire des commentaires quant aux opportunités et aux limites à la mise en œuvre d'une réforme éventuelle. Enfin, nous proposerons un plan d'action préliminaire.
Constats faits à la FMP
La composante PROGRAMMES
La FMP offre un programme d'études médicales d'une durée de six (6) ans dont un premier cycle de deux (2) ans et un deuxième cycle de quatre (4) ans, la dernière année étant réservée à un stage interné. Elle dispense également un programme de quatre ans conduisant au diplôme de pharmacien et un programme d'une année de technologie médicale. Les divers programmes de troisième cycle professionnel dans la plupart des spécialités médicales sont théoriquement sous la responsabilité de la Faculté bien que celle-ci ait peu de mots à dire à ce niveau, tout en relevant strictement de l'Hôpital universitaire, lui-même sous l'autorité directe du Ministère de la Santé Publique et de la Population.
La Faculté abrite dans ses locaux depuis quatre ans un programme conduisant à un diplôme d'études supérieures spécialisées (DESS) en management et gestion des services de santé. Des enseignants du Département d'administration de la santé de l'Université de Montréal collaborent à ce programme qui, à l'heure actuelle, n'est rattaché à aucune structure académique. À vrai dire ce programme constitue un cas particulier. Nous en traitons à la toute fin du présent rapport, page 31 à 33.
Pour "poser un regard critique sur les programmes offerts en général" par la FMP, comme nous le demandait notre mandat, nous avons concentré nos efforts sur le principal programme, à savoir le programme d'études médicales de premier et deuxième cycles.
1. Le programme n'a pas d'objectifs. Tout ce que l'on peut lire à ce sujet se trouve dans les Règlements généraux de la Faculté de médecine et de pharmacie, un document datant de 1982: "L'Enseignement dispensé par la Faculté de Médecine et de Pharmacie est théorique, pratique et clinique, avec pour objectif de former des Médecins et des Pharmaciens qualifiés, en fournissant aux étudiants une éducation et des connaissances de base, en développant leur caractère et leur jugement afin qu'ils s'intéressent aux problèmes de la Communauté et qu'ils soient parfaitement intégrés dans leur milieu."
2. Le contenu du programme est pléthorique, hautement théorique, dépassant de loin les besoins de formation d'un médecin généraliste. La direction de la Faculté n'a aucun contrôle sur les contenus des enseignements. Chaque enseignant décide ce qu'il veut enseigner, sans se soucier de ce que les collègues de la même discipline ou de disciplines voisines enseignent.
3. Les méthodes d'enseignement/apprentissage vont à l'encontre des principes de l'éducation des adultes. La leçon magistrale est pratiquement la seule technique d'enseignement utilisée. Les séances de laboratoire ont disparu, sauf en anatomie, en parasitologie et en anatomie pathologique où le hasard a fait qu'une bienfaitrice étrangère a donné des collections de lames. Pour les autres disciplines, les laboratoires sont fermés faute d'équipements et de produits. Les polycopiés distribués aux étudiants encouragent ceux-ci à la passivité. Ils mémorisent des milliers de pages pour réussir aux examens.
4. Les méthodes d'évaluation de l'apprentissage des étudiants font appel à la capacité des étudiants à accumuler les connaissances plutôt qu'à les utiliser pour résoudre des problèmes. L'analyse des questionnaires d'examen révèle que, de manière générale, on mesure la mémoire à l'aide de questions à choix de réponses, de questions à réponses ouvertes et courtes (dont la validité est incertaine) et de questions de type rédactionnel (dont la fiabilité laisse à désirer). Par contre, quelques enseignants ont recours à de courts problèmes à résoudre. Il n'y pas d'évaluation formative. On n'affiche pas les corrigés d'examen. Certains enseignants répètent, année après année, les mêmes questions. Enfin, il n'y a pas de note éliminatoire pour un cours donné, de telle sorte qu'un étudiant peut réussir une année à condition d'avoir une moyenne générale de 65%, et ceci même s'il a échoué à un examen.
5. Il n'existe aucun dispositif d'évaluation de programme. Les enseignants et les enseignements ne font l'objet d'aucune évaluation.
La composante ÉTUDIANTS
1. La sélection des étudiants se fait grâce à un examen national portant sur quatre (4) matières: physique, chimie, anatomie et physiologie. On admet cent (100) étudiants par année sur un total de plus de deux mille (2000) postulants. Pas étonnant que les étudiants avec lesquels nous avons pu discuter nous ont semblé particulièrement brillants et hautement motivés. Pas étonnant non plus que plusieurs parmi eux soulignent que le point fort de la Faculté réside dans le mode de sélection de ses étudiants.
2- La vie étudiante est particulièrement animée. Les activités parascolaires sont nombreuses tant au point de vue culturel que sportif. Les étudiants organisent eux-mêmes des visites dans les centres de santé à l'extérieur de Port-au-Prince. Lorsqu'on leur demande quelle est la force de la Faculté, la majorité des étudiants répondent que c'est la vie qu'ils mènent avec leurs camarades venus d'horizons différents.
3- Les étudiants déplorent le peu de contact avec les enseignants qui viennent donner leur cours et s'en vont immédiatement après. Ils se plaignent de l'antagonisme dont certains d'entre eux font preuve à leur endroit.
4- Les étudiants ne participent pratiquement pas à la vie de la Faculté. La direction ne semble pas demander l'avis des étudiants. Il est révélateur que la direction et les étudiants occupent deux immeubles séparés.
5- Les internes et les résidents se plaignent que la politique pollue l'atmosphère de l'hôpital universitaire. L'an dernier, l'hôpital qui était le siège de conflits politiques, a dû fermer ses portes durant plusieurs semaines.
La composante ENSEIGNANTS
1- Les enseignants sont tous vacataires. Mal rémunérés, ils enseignent également dans les trois autres facultés de médecine relevant d'universités privées de Port-au-Prince. Ces facultés ont été créées par des enseignants qui, pour des raisons politiques, avaient été révoqués de la FMP. Les enseignants viennent à la Faculté uniquement pour dispenser leur enseignement. Les hospitalo-universitaires passent très peu de temps à l'HUEH. Lors de nos visites impromptues des services hospitaliers, nous n'avons rencontré qu'un seul chef de service et aucun médecin. Ce sont les résidents qui forment les internes et se forment entre eux. Les internes, résidents et médecins cliniciens étant rémunérés par le Ministère de la Santé publique et de la population, la FMP n'a aucun pouvoir sur eux.
2- Le degré de démobilisation de la majorité des enseignants est très élevé. Sur les quelques cent onze (111) enseignants invités à venir nous rencontrer lors de cinq (5) réunions différentes, seulement trente-sept (37) ont répondu à l'invitation. Le climat politique rend l'atmosphère pénible. Plusieurs enseignants sont très actifs sur ce plan et ne sont universitaires que de nom. En Haïti, le simple titre de docteur est particulièrement rentable dans ce domaine. Il semble qu'environ 15% des étudiants pensent se lancer en politique sans avoir à exercer la médecine.
3- Il n'existe pas de vie académique à la Faculté. Certes, le doyen convoque une ou deux fois par année le Conseil des chefs de département pour valider les résultats des examens ou pour les informer du budget reçu de l'Université. Six (6) des quinze (15) chefs ne s'occupent pas du tout des affaires de leur département. C'est la vice - doyenne qui doit suppléer à leur défaillance.
4- Il n'y a aucune concertation entre les enseignants d'une même discipline et encore moins entre ceux de disciplines différentes.
5- L'absentéisme des enseignants, tant en salle de cours qu'à l'hôpital est considéré par la majorité des étudiants sondés comme le point faible de la Faculté. Par ailleurs, certains enseignants se contentent de distribuer leurs polycopiés avant de quitter la salle sans se donner la peine d'enseigner.
Commentaires en rapport avec la FMP
OPPORTUNITÉS pour la mise en œuvre d'une réforme éventuelle
1- Il semble que le pays veuille accorder la priorité à la santé et à l'éducation. L'aide internationale que reçoit Haïti pourrait servir à réformer tant l'Hôpital que la Faculté.
2- L'Université qui représente à toutes fins pratiques la seule structure stable du pays, a entrepris une réforme qui pourrait éventuellement amener un changement important dans la Faculté de médecine et dans ses programmes.
3- La Faculté de médecine connaît maintenant de la compétition. En effet trois universités privées de Port-au-Prince offrent des programmes de médecine. Une telle compétition pourrait forcer la FMP à améliorer ses programmes.
4- L'Hôpital universitaire, par le nombre, la diversité et la disponibilité de ses malades, offre un milieu plus que favorable pour la formation des étudiants, à condition toutefois que ces étudiants soient mieux encadrés qu'actuellement.
5- Malgré un contexte pratiquement intenable, certains enseignants n'ont pas perdu espoir et sont conscients de la nécessité et de l'urgence d'une réforme en profondeur. Leur dévouement et leur engagement pourraient contribuer efficacement à une réforme de la Faculté. Par amour du pays, plusieurs sont revenus à Port-au-Prince. D'autres, tentés de quitter le pays, y restent malgré tout.
6- La motivation et la débrouillardise des étudiants constituent la force principale pouvant permettre une réforme. On a l'impression qu'ils apprennent par eux-mêmes à devenir médecins. Advienne une réforme, il ne fait aucun doute qu'ils seront partants.
LIMITES à la mise en œuvre d'une réforme éventuelle
1- Le pays vit actuellement dans un climat politique peu favorable au développement de l'éducation et de la santé. À titre d'exemple, l'an dernier l'Hôpital universitaire a fermé ses portes durant plusieurs semaines suite à des contestations et des querelles politiques. Il n'existe pas de cadre réglementaire, ni de convention entre les ministères de tutelle de la Faculté et de l'Hôpital universitaire.
2- L'Université entretient des relations plutôt faibles avec la FMP. Ses rapports avec le Ministère de la santé publique et de la population ne sont pas des meilleurs. L'Université n'a aucune autorité sur l'Hôpital universitaire.
3- La Faculté de médecine est sous-financée. Sa structure organisationnelle est faible. La bibliothèque et les laboratoires sont pratiquement inexistants. Aucun appui pédagogique n'est disponible. Ses liens avec l'Hôpital universitaire sont ténus.
4- L'Hôpital universitaire est dans un état lamentable. Tout comme à la Faculté, les ruptures de courant électrique sont fréquentes et l'informatique est peu utilisée. Il n'est pas facile de former des médecins quand les laboratoires cliniques n'ont pas d'eau courante et manquent des produits nécessaires aux analyses les plus élémentaires. En contrepartie, les étudiants ne pouvant pas compter sur les examens complémentaires, sont obligés de développer leur sens clinique. Une réforme ne pourra pas se faire sans une remise à niveau de l'Hôpital.
5- Les enseignants ne sont pas habitués à travailler ensemble. Or une réforme exige un effort collectif intense. La planification et la mise en œuvre d'une réforme exigent beaucoup de disponibilité de la part des enseignants, disponibilité qui n'existe pas actuellement à la FMP. Les enseignants ne sont pas formés aux méthodes pédagogiques innovatrices et sont peu sensibles aux principes de l'éducation des adultes.
6- Les étudiants ont tendance à faire la grève, ce qui rendrait difficile l'implantation d'un nouveau programme. L'asservissement des étudiants aux polycopiés et aux examens des années antérieures ne sera pas facilement corrigé par un programme qui les obligerait à plus d'autonomie dans leur apprentissage. Avec l'essor du créole, la langue française pose maintenant des problèmes à certains étudiants.
SYNTHÈSE ET CONCLUSIONS DE L'ÉTUDE AU NIVEAU DE LA FMP
Tel que demandé, nous avons posé un regard critique sur le programme des études médicales de la FMP. Nous avons pu constater que ce programme n'a pas d'objectifs, qu'il est pléthorique et hautement spécialisé, et qu'il échappe au contrôle de la direction de la Faculté. Les méthodes d'enseignement et d'évaluation des apprentissages encouragent la passivité des étudiants qui apprennent par cœur des notions théoriques au lieu d'apprendre à raisonner et à utiliser ces notions pour résoudre des problèmes.
Par ailleurs, nous avons constaté que les étudiants ont la passion d'apprendre. Brillants et fortement motivés, ils se débrouillent avec très peu d'aide de la part des enseignants. Ils ont l'impression de commencer à apprendre la médecine à leur arrivée à l'internat au contact des résidents.
Nous avons remarqué que les enseignants, tous vacataires et mal rémunérés, sont pour la plupart démobilisés et souvent absents.
Malgré ces sombres constats, il existe à la FMP certaines opportunités pour la mise en œuvre d'une réforme. L'éducation et la santé semblent être une priorité pour la reconstruction de ce pays en crise. L'Université s'est engagée dans une réforme en profondeur et pourra supporter les changements à apporter dans ses diverses facultés. La FMP qui doit maintenant faire face à la concurrence de trois autres facultés de médecine, sent déjà le besoin de réviser ses programmes.
Toutefois, il existe de sérieuses limites à la mise en œuvre de cette réforme. Parmi celles-ci, citons : un climat politique étouffant, des relations inter-organisationnelles tendues entre les ministères de tutelles, l'Université, l'Hôpital universitaire, la Faculté, l'état de délabrement avancé de l'Hôpital universitaire, l'absence d'un corps professoral digne de ce nom, l'asservissement des étudiants aux polycopiés et aux examens des années antérieures.
Nous avons décrit plus haut la démarche suivie pour apprécier la qualité d'une faculté de médecine et de ses programmes. En conclusion, il est relativement facile de répondre aux questions d'évaluation de la façon suivante: la FMP n'a pas d'objectifs précis de formation. Même si elle en avait, elle n'aurait pas les moyens de les atteindre. Si le but premier du programme des études médicales est d'abord de former des médecins généralistes, ce but aux dires des internes, résidents et cliniciens enseignants rencontrés, n'est pas atteint. Pour répondre aux besoins de santé de la population, le gouvernement a dû importer des médecins cubains et envoyer de jeunes Haïtiens se former dans des facultés de médecine cubaines. Actuellement, le programme des études médicales de la FMP prépare surtout ses futurs diplômés à entrer dans les programmes de spécialités.
Proposition d'un plan d'action préliminaire visant à renforcer la Faculté de médecine et à mettre en œuvre une réforme de son programme
A- Une réforme majeure des études médicales
1- Procéder dans les plus brefs délais à une réforme majeure des études médicales. Cette réforme présentera deux composantes, à savoir une même formation générale pour tous les futurs médecins (tronc commun) suivie d'une formation particulière à l'exercice de la médecine générale ou à l'exercice de l'une ou l'autre des spécialités.
2- Établir une Commission des études des premier et deuxième cycles responsable devant le Conseil des Chefs de département de l'élaboration du programme intégré du tronc commun, de ses objectifs généraux, de son organisation, de son contenu, des méthodes d'apprentissages, de l'évaluation des étudiants, de l'évaluation des enseignements et des enseignants, et du règlement pédagogique.
3- Confier l'élaboration des contenus des cours à des comités formés d'enseignants venus de plusieurs disciplines et chargés d'émonder et de coordonner ces contenus à la lumière de critères définis par la Commission des études, tout en procédant à l'intégration du normal et du pathologique à l'intérieur d'unités correspondant aux systèmes et appareils de l'organisme. Ce nouveau programme devra accorder plus d'importance aux sciences humaines.
4- Créer un Département de médecine familiale qui aura un rôle prépondérant dans l'élaboration du tronc commun du programme réformé, dans l'identification des milieux de formation à l'extérieur des services spécialisés de l'Hôpital universitaire et dans l'encadrement des résidents en médecine générale.
B- Les ressources nécessaires pour la mise en œuvre d'une réforme
Dans son état actuel la FMP n’a pas les moyens qui lui permettraient de former des médecins capables de répondre de façon adéquate aux besoins de santé de la population haïtienne. Elle n’a pas non plus la capacité d’entreprendre une réforme majeure. Pour ce faire il lui faudra investir massivement dans les ressources humaines, matérielles et financières de la façon suivante.
5- Investir dans les ressources humaines. Recruter un corps professoral qui consacre au moins la moitié de ses activités professionnelles à la formation des étudiants et les rémunérer en conséquence. Prévoir un dispositif pour évaluer la performance de ces enseignants et leur présence auprès des étudiants. Renforcer le Bureau du doyen afin qu'il puisse assurer efficacement la direction des études. Formaliser l'autorité du doyen sur la formation clinique dispensée à l'Hôpital. Recruter les personnels administratifs requis pour réaliser la réforme.
6- Remettre à niveau les installations matérielles servant à l'enseignement. L'Hôpital universitaire a un besoin urgent de restauration afin de mieux remplir non seulement sa fonction d'enseignement, mais aussi celle de service aux malades. Les laboratoires de la Faculté doivent être équipés à neuf. Il faut remettre sur pieds la bibliothèque et établir une médiathèque.
7- Assurer à la Faculté les ressources financières nécessaires à la mise en œuvre de la réforme. Mettre en place un système de planification et de contrôle budgétaire à partir des besoins des départements.
C- Un appui technique à la réforme
S'il est relativement facile de poser un diagnostic sur l'état de santé d'une faculté de médecine, il n'en va pas de même lorsqu'il s'agit d'appliquer le traitement recommandé. De façon générale, les facultés de médecine des pays en développement n'ont pas les ressources pour appliquer le traitement. Elles ont besoin entre autres, d'un appui de longue durée et d'un accompagnement par un assistant technique qui peut les aider à planifier, à mettre en œuvre, à suivre et à évaluer un programme d'études innovateur. Un tel programme doit être fondé sur l'acquisition des compétences requises des futurs médecins afin qu'ils puissent mieux répondre aux besoins de santé de la population. Voici les différentes étapes d'un plan d'action qui pourrait appuyer une réforme à la FMP.
8- Identification d'un noyau de cinq (5) enseignants de la FMP, qui répondent aux critères suivants: ces enseignants devront être très motivés, prêts à "se sacrifier" pour sauver leur Faculté en détresse. Ils seront disponibles à temps plein, ne gardant qu'une journée par semaine pour leurs autres activités professionnelles. Leur salaire pourrait provenir de chaires spéciales financées par l'aide extérieure. Ils seront capables de travailler en équipe, apportant au groupe des compétences complémentaires. Crédibles et respectés par leurs pairs, ils éviteront tout engagement politique. Agents de changement, ils seront les leaders de la Réforme.
9- Formation à la planification et à la mise en œuvre de la Réforme du programme. L'assistant technique long terme forme les cinq (5) membres de l'équipe de la Réforme à la planification, à la réalisation et à l'évaluation d'un programme d'études médicales, fondé sur l'acquisition des compétences requises pour remplir les tâches professionnelles d'un médecin haïtien. Il s'agit d'une formation/action dans laquelle les membres apprennent "en cours d'emploi".
10- Formation à la pédagogie. Les membres de l'équipe de la Réforme sont formés par l'assistant technique aux principes de l'éducation des adultes et aux diverses méthodes et techniques d'enseignement, de même qu'aux différents modes d'évaluation des apprentissages.
11- Formation à la formation pédagogique des enseignants. Les membres de l'équipe de la Réforme auront à former à leur tour les enseignants de la Faculté. Cet apprentissage pourra se faire sous la supervision de l'assistant technique.
12- Mise en œuvre du nouveau programme. Le nouveau programme sera mis en œuvre de façon progressive à l'occasion d'un projet pilote touchant une partie seulement du programme.
13- Monitoring et évaluation du nouveau programme. L'assistant technique long terme assurera le suivi de la mise en œuvre. Cinq (5) ans après sa mise en place, le nouveau programme sera évalué par trois experts en éducation médicale. Auparavant, la Faculté aura construit à l'intention des visiteurs une base de données et aura rédigé un rapport d'auto-évaluation.
Cette proposition d’un plan d’action préliminaire ne présente que les grands jalons de la réforme à implanter. Elle fait surtout ressortir la nécessité (1) d’investir massivement dans le cadre d’un plan d’ensemble de la réforme de la FMP, et (2) d’inclure dans ce plan, du début à la fin, un appui technique de tous les instants.
Volet « B » - Étude préliminaire au niveau de la Haute Direction de l’UEH
(par Roger Gosselin)
Méthodologie
La littérature propose quelques modèles ou approches pour étudier, même de façon préliminaire, une organisation ou partie d’une organisation. Une approche particulièrement prometteuse consiste à examiner les principales responsabilités qui incombent aux postes à l’étude et comment s’en acquittent les personnes qui assument ces postes. Dans une organisation professionnelle, i.e. une organisation dont l’acteur à la base est reconnu comme un professionnel (e.g. un médecin, un juriste, un professeur), cette approche apparaissait comme la plus appropriée. Dans ce type d’organisation la raison d’être première de la haute direction est de guider, d’assister, d’orienter, de canaliser, voire de stimuler les multiples activités des « connaissants » à la base, en conformité avec les exigences de l’environnement externe.
La haute direction d’une institution d’enseignement supérieur structurée sur la base d’établissements différenciés (facultés, etc.) devrait donc fournir à ces établissements toute assistance requise pour la gestion efficace de :
- la composante CLIENTÈLE ÉTUDIANTE
- la composante CORPS PROFESSORAL
- la composante PROGRAMMES D’ÉTUDES
- la composante UNITÉ D’ENSEIGNEMENT
- la composante GESTION
Cette approche nous obligeait à nous rendre dans les établissements pour obtenir une réponse aux deux questions suivantes :
1- depuis les trois (3) ou cinq (5) dernières années, quel a été l’apport de la haute direction de votre université pour la bonne gestion de chacune des composantes énoncées ci-haut ?
2- pour les trois (3) ou cinq (5) prochaines années quelles sont vos attentes quant à l’apport que devrait vous fournir la haute direction de votre université?
Le temps limité de notre mission nous a obligés à choisir six (6) établissements sur onze (11), soit :
- la faculté de médecine et de pharmacie[§§]
- la faculté de droit et des sciences économiques
- la faculté des sciences
- la faculté d’ethnologie
- la faculté des sciences humaines
- l’Institut National d’Administration, de Gestion et des Hautes Études Internationales (INAGHEI)
En termes d'effectifs étudiants et de budget de fonctionnement, ces établissements sont les plus importants de l'UEH, à l'exception de la faculté d'agronomie et de médecine vétérinaire située à l'extérieur de Port-au-Prince.
L'étude s'est effectuée d'abord par la lecture des Règlements Généraux de chaque établissement, par une rencontre d'environ une heure et demie à deux heures avec l'équipe de direction de chaque établissement et par l'observation directe mais sommaire des lieux physiques. Les constats et commentaires ci-dessous ont été transmis et discutés lors de rencontres avec les membres du Conseil Exécutif d'une part et ceux du Conseil de l'Université d'autre part. Ce dernier regroupe, en plus des trois membres du Conseil Exécutif tous les doyens ou directeur ou coordonnateur de chaque établissement, de même qu'un représentant des professeurs et des étudiants de chaque établissement. Au total 36 personnes.
Constats et commentaires
La composante CLIENTÈLE ÉTUDIANTE
1. Cinq (5) établissements sur six (6) ne disposent pas de données statistiques un peu détaillées sur les demandes d'admission, les admissions réelles, le taux de déperdition surtout durant la première année et le nombre de gradués.[***]
2. On connaît peu les tendances si ce n'est que le nombre de demandes augmente sans cesse.
3. La capacité d'accueil est très limitée; le ratio des demandes sur les admissions varie de 3 pour 1 à 30 pour 1 selon les établissements.
4. Le taux estimé de déperdition en première année varie beaucoup selon les établissements, allant jusqu'à 60% dans un cas. La politique de "portes ouvertes" aux demandes d'admission et la nature des concours d'admission soulèvent beaucoup de questions... tout en occasionnant un travail considérable à tous les acteurs impliqués.
5. Il n'existe pas de données statistiques sur la durée de parcours des étudiants dans l'un ou l'autre des programmes d'études. Cette situation est particulièrement sérieuse dans les trois (3) établissements dont les programmes d'études sont basés sur le système de crédits plutôt que sur l'évaluation et la promotion par année.
6. Le mémoire est généralisé, sauf à la faculté de médecine et de pharmacie, comme dernière exigence de fin d'études. L'encadrement semble poser un problème sérieux à cause de l'absence de professeurs à temps plein (sauf à la faculté des sciences humaines).
7. Tous les établissements souhaitent un certain regroupement, une forme de centralisation de ces données, voire une première analyse comparative effectuée par la haute direction de l'UEH
La composante CORPS PROFESSORAL
1. Dans cinq (5) établissements sur six (6), on ne compte aucun professeur à temps plein, sauf dans le cas où un enseignant occupe un poste de gestion: doyen, vice-doyen, coordonnateur, chef de département (pas toujours cependant).
2. On ne trouve pas de données regroupées sur le niveau de diplômes des enseignants.
3. Il n'existe pas de procédure ou de système d'évaluation des enseignants, si ce n'est une évaluation ponctuelle suscitée par un problème quelconque.
4. On ne connaît pas le taux de roulement des enseignants… la situation paraît très stable. Un signe positif?
5. Il n'existe que peu d'occasions de perfectionnement.
6. Il est difficile de réunir les enseignants de matières connexes pour mieux articuler les enseignements et les travaux assignés.
La composante PROGRAMMES D’ÉTUDES
1. L'UEH n'a pas de données regroupées sur la diversité des programmes d'études. Telle que présentée dans le catalogue,[†††] cette diversité est considérable. Certains programmes sont offerts en cycles longs et en cycles courts.
2. Il n'existe pas de procédure ou de système d'évaluation périodique ou ponctuelle. Un département (dont le chef est vacataire) dit procéder à une révision à chaque deux ans.
3. L'existence même des programmes d'études n'est pas remise en cause. Par exemple, certains programmes existent depuis 20 ans, d'autres depuis quelques années. Il y a peu d'innovations et peu de nouveaux programmes (une faculté vient de lancer un nouveau mastère sans être obligée d'obtenir l'autorisation à un niveau plus élevé).
4. Nous n’avons pu obtenir de documents de référence ou d'études sur les besoins du marché du travail, encore moins sur les objectifs d'apprentissage pour l'un ou l'autre des programmes de formation.
5. Dans trois (3) établissements sur les onze (11) existants, les programmes d'études sont basés sur le système de crédits. Ainsi en 2003-2004 (selon les données du catalogue) près de 5,000 étudiants étaient répartis dans ces programmes (12 cycles longs et 4 cycles courts) qui comptaient près de 300 enseignants, en majorité des vacataires. Certains estiment que des étudiants peuvent demeurer jusqu'à dix ans dans ces programmes tellement les frais de scolarité sont négligeables… et les contrôles peu contraignants.
6. Le mémoire est généralisé comme exigence de fin d'études, sauf à la FMP et à la Faculté des sciences.[‡‡‡] Il n'existe pas de document facultaire ou universitaire sur les normes académiques à satisfaire. Le vice-rectorat aux affaires académiques vient de publier un premier document de travail sur le sujet. L'encadrement des étudiants semble poser un problème partout. Dans un établissement, l'étudiant doit payer l'encadreur.
La composante UNITÉ D’ENSEIGNEMENT
Le terme « unité d’enseignement » (UE) réfère à toute unité organisationnelle immédiatement responsable d’un ou de plusieurs programmes d’études et de recherche, et parfois de d’autres types d’activités académiques, telles : des séminaires, des conférences publiques, des activités de formation continue, des projets de coopération internationale, et ainsi de suite. L’UE regroupe aussi les membres du corps professoral – enseignants et chercheurs – impliqués dans ces programmes et activités. En général, l’UE réfère à un département ou, en l’absence de département, à une faculté.
Les UE constituent la base même du processus de planification et de contrôle budgétaire. Et c’est à travers ce processus que les responsables aux niveaux hiérarchiques plus élevés évaluent dans quelle mesure les plans d’action « dévoilés » dans les estimés budgétaires sont conformes aux orientations et objectifs prioritaires de l’Institution. Environ une fois par cinq ans, l’Institution s’engage dans une démarche formelle d’évaluation systématique de ses UE en les assistant dès le point de départ dans leur auto-évaluation. En bref, l’évaluation a pour buts :
1. de s’assurer du positionnement stratégique des UE par rapport à celui de l’institution;
2. de contribuer à l’amélioration continue de la qualité et de la pertinence des activités et des programmes d’enseignement, de recherche et autres;
3. de rendre les UE sans cesse plus conscientes de leurs responsabilités vis-à-vis la communauté universitaire et la société (imputabilité).
À l’UEH la notion même de l’unité d’enseignement est tout à fait inconnue. Certaines personnes ont cependant manifesté un grand intérêt pour une telle démarche mais se disent nettement incapables de l’appliquer.
Aucun établissement n’a de plan de développement à plus ou moins long terme. Et aucun département ne participe au processus de planification et de contrôle budgétaire.
La composante GESTION
Les structures d’organisation
Trois facultés sont structurées de façon relativement semblable. À la FMP le doyen est assisté d’une vice-doyenne-section médecine[§§§] et d’un vice-doyen-section pharmacie. La faculté de droit et des sciences économiques est aussi dirigée par un doyen… en sursis [****]…et deux vice-doyens : l’un à la section juridique, l’autre à la section économique. À la faculté d’ethnologie, le doyen est assisté d’un vice-doyen aux affaires académiques et à la recherche, d’un vice-doyen aux affaires internes et externes et d’un directeur des études. Dans ces trois facultés les vice-doyens sont assistés par des chefs de département
La faculté des sciences (formation d’ingénieurs) est dirigée par un triumvirat de trois professeurs élus par l’ensemble des professeurs et des étudiants. Ces professeurs constituent le Conseil de Direction. Ils sont responsables conjointement des décisions à prendre. Ce Conseil est assisté de trois coordonnateurs d’études.
De façon un peu semblable, à la faculté des sciences humaines, l’ensemble des professeurs, des étudiants et du personnel administratif élit trois membres qui constituent le « Conseil de Coordination. » C’est par consensus que ces personnes, élues pour trois ans, se partagent les tâches de gestion académique, de gestion administrative et de coordination de l’ensemble, incluant les liens avec l’extérieur.
Enfin, à l’INAGHEI la direction est assumée par un directeur général [††††] et par trois coordonnateurs des sections : diplomates et consulaires, entreprises publiques /mixtes / privées, et « année préparatoire ». Le directeur général est aussi assisté de quatre coordonnateurs départementaux.
Note : Dans un but de simplification, nous n’avons pas mentionné les nombreux conseils consultatifs de même que les postes confiés à du personnel administratif, comptable et logistique.
Le personnel de gestion
Malgré les conditions de travail difficiles (chaleur, bruit, locaux exigus, interruptions de courant électrique, fréquents dérangements) ce personnel paraît motivé et attaché à son établissement.
Chacun(e) semble bien connaître le travail confié. Plusieurs souhaitent vivement avoir des occasions de développement personnel, notamment de formation en gestion. Sans exception, toutes les personnes rencontrées requièrent des ressources plus considérables en personnel et espaces de travail. Sans exception aussi, elles réclament l’aide de la haute direction de l’UEH… tout en notant que des tentatives s’amorcent avec le vice-rectorat aux affaires académiques concernant les concours d’admission et les données statistiques sur les étudiants.
SYNTHÈSE ET CONCLUSIONS DE L’ÉTUDE PRÉLIMINAIRE DE LA HAUTE DIRECTION DE L’UEH
Nous avons rapporté ci-haut les principaux constats et commentaires concernant les cinq composantes majeures de la gestion de chaque établissement tout en faisant ressortir l’absence de liens d’aide, voire d’interventions de la haute direction de l’UEH. À travers tous ces énoncés, y a-t-il un ou des traits communs? Un ou des fils conducteurs qui expliqueraient les faiblesses ou problèmes rapportés?
1. Un vide normatif
Quelle que soit la composante étudiée, il n’existe pas de normes génériques puis détaillées pour guider de façon cohérente et harmonieuse la prise de décision concernant par exemple la gestion de la clientèle étudiante, le recrutement et l’évaluation des enseignants, la qualité et la pertinence des programmes d’étude, l’évaluation des unités d’enseignement et les structures d’organisation des établissements. Cette absence est notoire au sein de chaque établissement, entre ceux-ci, [‡‡‡‡] puis entre ceux-ci et la haute direction de l’UEH.
En bref nous pouvons raisonnablement assumer qu’il existe des disparités importantes d’un établissement à l’autre dans la gestion de chaque composante, notamment quant à la qualité et la pertinence des programmes de formation.
2. Absence de leadership
À travers toutes nos rencontres, nous avons noté l’absence regrettée d’un leadership inspirant et unificateur de la part de la haute direction de l’UEH. Cela implique tout autant le Conseil de l’Université que le Conseil exécutif. Les doyens et directeurs des établissements – pourtant tous membres du Conseil de l’Université – se posent des questions de fond comme :
· Où s’en va notre institution?
· Comment entend-elle se positionner par rapport à la concurrence des institutions privées? « ...nous sommes en train de nous faire éclipser. »
· Quelles devraient être nos caractéristiques distinctives?
· Quelles sont les priorités de développement à l’UEH?
· Qu’est-ce qui devrait nous unir? « …nous sommes des facultés éclatées »
3. Une certaine fierté
Compte tenu des conditions difficiles qui prévalent à l’UEH, les dirigeants des établissements démontrent quand même un sensremarquable d’appartenance à l’institution. Mais quand nous leur demandons : « que retirez-vous de votre appartenance à l’UEH? » ou encore : « qu’est-ce que vous perdriez si vous en étiez séparé? » , il en résulte un long silence, des hésitations, puis quelques généralités.
4. Le processus électoral
Suite aux « Dispositions Transitoires » (1997), un processus électoral a été implanté à l’UEH pour la nomination de tous les dirigeants, à compter des membres du Conseil de l’Université jusqu’aux coordonnateurs et chefs de département. Un document de travail non encore validé (juillet 2003) intitulé : « Règlements Généraux de l’Université d’État d’Haïti » précise les modalités à venir.
« Il est institué au sein de l’UEH un comité central permanent
de sept (7) membres chargé de l’organisation et de la réalisation des élections du Conseil Exécutif et des Conseils de Direction des entités de l’UEH. »
Du point de vue de la gestion d’une organisation, la nomination des dirigeants suivant un processus électoral présente des risques et inconvénients sérieux dont les suivants :
1. Il n’est pas assuré que les critères de choix des électeurs (quelques centaines dans certains cas) pour désigner une personne à un poste de gestion correspondent vraiment aux exigences et compétences requises pour remplir ce poste.
2. Il n’est pas assuré que les personnes élues possèdent réellement ces compétences et en particulier les attributs personnels pour travailler efficacement et en complémentarité au sein des équipes de direction.
3. L’importante question de l’imputabilité des personnes élues à des postes de gestion risque d’être complètement négligée et ainsi d’engendrer de graves lacunes. À qui ces personnes seront-elles imputables? À leur corps électoral? Si oui, comment celui-ci pourrait-il évaluer leur compétence et efficacité comme gestionnaire ? À leur supérieur hiérarchique… qui n’a pas participé dans le choix de ces personnes?
*********************
De nombreux facteurs historiques et contextuels tels que présentés en première partie pourraient expliquer les problèmes et les lacunes notés au niveau de la haute direction dans la gestion de ses établissements. À la réflexion, ces problèmes sont reliés entre eux. D’où la question : par où faudrait-il commencer dans la recherche de solutions? Quelles pourraient être les pistes d’intervention prometteuses et durables ?
Pistes d’intervention et projets de collaboration au niveau de la Haute Direction de l’UEH et de ses établissements*
Les objectifs visés
De toute évidence les pistes d’intervention proposées ci-après doivent converger vers des résultats souhaités, bien compris et acceptés. Quels devraient être ces « end-results »? Nous en avons identifié trois principaux.
1. Avoir amélioré le plus possible la gestion de chaque établissement (faculté, institut, école) en tant qu’unité immédiatement responsable de programmes de formation.
2. S’être assuré que les dirigeants de chaque établissement et de la haute direction soient les personnes les plus compétentes individuellement et comme membres d’équipes de direction.
3. Avoir établi une certaine cohérence dans le développement de chaque établissement, dans leur réponse aux exigences et opportunités de l’environnement externe.
On l’aura noté, ces trois objectifs sont interdépendants : l’un ne peut être atteint sans que l’autre ne le soit. Cela indique qu’il faut agir sur plusieurs plans, dans un ordre de priorité que nous proposons par la suite, lequel pourrait être revu lors de l’élaboration des projets de collaboration.
Les pistes d’intervention
Note importante : Les propositions qui suivent s’ajoutent à celles déjà formulées spécifiquement pour la FMP aux pages 17 à 20. Il appartiendra à l’USI et à ses partenaires de les ajouter à la liste suivante et de les intégrer dans l’ordre de priorités proposé aux pages 29 à 31.
A – Sur le plan institutionnel, législatif et inter-organisationnel
1. Modifier radicalement le Conseil de l’Université en termes de composition et de nomination des membres.
2. Accélérer le développement du cadre législatif et réglementaire : lois, règlements, conventions, etc., incluant la révision du processus de désignation des gestionnaires.
3. Conduire une étude approfondie des relations entre l’UEH et :
- les organismes gouvernementaux (ministères, directions, etc.)
- les autres institutions académiques concurrentielles et complémentaires, incluant le niveau d’enseignement secondaire.
- le réseau actuel des institutions qui ont des liens formels avec l’UEH.
B – Sur le plan des principales composantes relevant de chaque établissement
4. Procéder à l’évaluation systématique:
- des programmes d’études offerts par chaque établissement
- de leurs enseignants à temps plein et vacataires
- des procédures d’admission, de suivi, d’évaluation et de certification des étudiants
- de chaque unité d’enseignement
- des ressources financières et matérielles incluant les immeubles, équipements et ameublements
5. Concevoir et mettre en œuvre des programmes de 2e et 3e cycles dans des domaines jugés prioritaires et soutenus par des projets de recherche.
C – Sur le plan des structures d’organisation et des personnels de gestion
6. À la suite de l’évaluation systématique proposée à l’item 4 ci-haut, revoir les structures d’organisation au niveau de la haute direction et de chaque établissement, ainsi que les modes de fonctionnement incluant notamment :
a) la formulation et la mise en œuvre des politiques générales de gestion
b) la constitution et le mandat des organismes de participation et de représentation.
7. Évaluer la performance des gestionnaires à tous les niveaux de la structure actuelle et établir le profil exigé de tous ces gestionnaires de même que des nouveaux postes à combler, s’il y a lieu.
8. Concevoir et mettre en œuvre dans les meilleurs délais un système de planification et de contrôle budgétaire, à partir de la base et selon les directives formulées par la haute direction en relation avec le Ministère de l’Économie et des Finances.
9. Lors de la mise en place de tout ce qui précède, expliciter graduellement et s’entendre sur la mission de l’UEH dans la société haïtienne.
En bref, souscrire à une vision stimulante et unificatrice de l’avenir de cette grande Université d’État.
Les pistes d'intervention selon un ORDRE DE PRIORITÉS
L'importance et l'urgence d'agir
Il est à la fois important et urgent de répondre aux besoins de renforcement institutionnel de l'U.E.H.:
- l'UEH regroupe les plus anciennes Facultés et Écoles d'Haïti, constituant ainsi l’une des bases les plus précieuses et enviables du patrimoine culturel et scientifique de ce pays
- l'UEH est la seule université publique d'Haïti presque entièrement financée par l'État. Un budget de fonctionnement de 277,345,000 G ( soit 8 667 000 $Can. ) et un budget d'investissement de 100,000 G ( 3,125 $Can.) lui ont été alloués pour l'exercice 2005-2006
- l'UEH est la seule université autorisée à donner un "avis technique" pour la régulation de l'enseignement supérieur en Haïti
- l'UEH dessert dans ses onze (11) établissements environ 15,000 étudiants, soit près de la moitié de tous les étudiants haïtiens inscrits dans des programmes d'études supérieures. L'UEH emploie aussi le plus grand nombre d'enseignants - environ 800 - dont à peine 10% sont à temps plein
- en incluant les programmes de formation offerts dans ses institutions affiliées (Facultés de droit, Écoles des sciences infirmières, etc.) l'UEH forme des professionnels dans la plupart des domaines de services de base à la population haïtienne et dans de nombreux domaines du savoir. C'était sa mission historique, qu'elle a perpétuée jusqu'à nos jours
- pour des raisons propres à l'évolution de ce pays, l'UEH a dû adopter des structures d'organisation et des modes de fonctionnement qui, à l'expérience, ne répondent plus -pouvons-nous raisonnablement assumer- ni aux besoins actuels et futurs de la population haïtienne, ni aux critères d'efficacité et d'excellence d'universités de taille comparable.
Un ordre de priorités - ÉTAPES SUGGÉRÉES
Pour arriver à l'ordre de priorités proposé ci-dessous, nous avons repris chaque piste d'intervention et avons identifié les grandes lignes de chaque projet de collaboration à soumettre éventuellement aux bailleurs de fonds.
À notre avis certains projets (par ex. la piste no. 4) seront réalisés sur une période de quatre à cinq ans. D'autres (par ex. la piste no. 7) sur une année, deux tout au plus. Mais dans tous les cas les projets de collaboration devront prévoir de former des gens sur place pour assurer la pérennité de ce vaste projet de réforme. Nous recommandons donc les étapes suivantes (voir diagramme page 30).
1 ère étape: A) Élaborer et mettre en œuvre un projet de collaboration qui vise à fournir toute l'assistance requise pour procéder à une évaluation systématique des divers éléments mentionnés à la piste d'intervention no. 4.
Dans le cadre de ce vaste projet, les personnes concernées devraient d’abord établir un certain nombre de critères qui permettraient de désigner la ou les facultés/institut/école immédiatement bénéficiaire(s) de cette réforme.
B) Simultanément concevoir un projet de collaboration qui permettrait d'accélérer le développement d'un cadre législatif et réglementaire (piste no. 2) Nous nous permettons de recommander de faire appel aux personnes spécialisées dans ces domaines à la Faculté de droit et des sciences économiques.
2e étape: Les travaux effectués à l'étape précédente (pistes nos. 4 et 2) seront fort utiles pour réaliser le projet de révision des structures d'organisation et des modes de fonctionnement (piste no. 6)
3e étape: Celle-ci (piste no. 7 – évaluation des gestionnaires) découle logiquement du projet qui sera réalisé à l'étape précédente.
4e étape: Des décisions importantes devront être prises à cette étape des réformes en cours. D'où la nécessité d'élaborer et mettre en œuvre un projet qui vise à « ré-former » le Conseil de l'Université (piste no. 1) quant à sa composition et à la nomination de ses membres.
5e étape: L'UEH peut maintenant procéder à la conception et à la mise en place d'un système de planification et de contrôle budgétaire à tous les niveaux hiérarchiques (piste no. 8) Ce système permettra d'établir les bases préliminaires d'une gestion stratégique du développement de l'UEH , de ses établissements et autres composantes.
Simultanément le (nouveau) Conseil de l'Université s'engage dans un projet de révision de ses liens avec un grand nombre d'organismes extérieurs mentionnés à la piste no. 3.
6e étape: Tout est maintenant en place pour un projet de collaboration qui vise à guider le développement ou l'approbation de programmes de formation de 2e et 3e cycles et de projets de recherche.
7e étape: En fait, il ne s'agit pas ici d'une étape séparée. Il s'agit plutôt d'un projet (piste no. 9) qui vise à forcer et à guider la réflexion des principaux acteurs impliqués dans les projets précédents vers une définition concrète et réaliste de la mission de l'UEH et de son positionnement dans le secteur de l'enseignement supérieur en Haïti.
Piste
No. 5
Piste
No. 8
Piste
No. 3
Piste
No. 4
Piste
No. 2
Piste
No. 6
Piste
No. 1
Piste
No. 7
Piste
No. 9
1ère
étape
2e étape
3e étape
4e étape
5e étape
6e étape
Un cas particulier
Le DESS en management et gestion des services de santé
Dans le cadre de notre mission le directeur de l’USI, Monsieur Lucien Albert nous avait demandé de lui fournir un avis sur :
- l’avenir du DESS
- le point d’ancrage du DESS dans la perspective où ce diplôme serait maintenu ou transformé
Le travail accompli
À divers moments de notre mission nous avons consulté les documents mentionnés à l’annexe II (sur le DESS en MGSS) et notamment celui de Luc Gilbert portant sur l’évaluation de ce projet. De même lors de nos rencontres avec les personnes mentionnées à l’annexe III[§§§§], nous avons discuté des réalisations du DESS et de son avenir. Enfin nous avons eu de multiples échanges avec mesdames Karina Dubois-Nguyen, directrice du projet et Arnelle Thalusma, coordonnatrice du projet, de même qu’avec Monsieur François Champagne, professeur au DASUM (Université de Montréal), responsable académique à l’USI, et professeur au DESS.
Nos constatations
Il ressort clairement de ces rencontres et des documents parcourus les constatations suivantes.
Le DESS et son personnel ne font partie d’aucune structure académique à l’UEH et aucun de ses deux partenaires - soit le MSPP et la FMP – ne s’est vraiment impliqué dans ce projet sur le plan académique.
Le DESS s’est acquis une réputation enviable dans l’esprit des gestionnaires du MSPP et du MENJS.
Le DESS pourrait utilement être maintenu dans sa forme actuelle pour continuer à répondre aux besoins de formation de nombreuses clientèles de gestionnaires actuelles et potentielles :
au MSPP proprement dit, surtout au niveau des directions, coordinations de programmes et de réseaux.
au sein du système de santé haïtien notamment les responsables des Unités Communales de Santé.
au sein des nombreuses institutions privées.
Le DESS pourrait être transformé dans deux ou trois ans tout au plus en mastère ou en maîtrise de gestion des services de santé et devenir une condition d’emploi aux niveaux hiérarchiques supérieurs du MSPP.
Dans le cas où le DESS est maintenu et où remplacé par une maîtrise, des mises à jour devraient être faites pour mieux établir les besoins quantitatifs et qualitatifs en gestion des services de santé. La seule étude valable à ce jour remonte à 1997. Les besoins de formation en gestion sont tout aussi évidents que diversifiés en termes de niveaux hiérarchiques, de fonctions et de milieux. Cela est aussi le cas en ce qui a trait à la formation préalable et à la formation continue en santé publique (voir les importants documents - annexe III – publiés par le MSPP et l’ACDI).
Les dirigeants des organismes impliqués de près ou de loin dans la formation en gestion des services de santé et en santé publique souhaitent ardemment de pouvoir collaborer dans la conception et la prestation de tout programme de formation qui s’inscrit dans leur compétence distinctive. Il nous semble exister à la fois une grande ouverture d’esprit, des connaissances diversifiées et de riches expériences sur le terrain.
Nos propositions
Nous assumons que le DESS sera maintenu et qu’un programme de maîtrise pourrait être développé et offert d’ici deux ou trois ans. Se pose alors la question : où devraient être rattachés ces programmes et leur personnel enseignant et administratif?
Rattachement à l’actuel Département de Santé Communautaire
Plusieurs des personnes consultées ont proposé un rattachement à l’actuel Département de Santé Communautaire, Préventive et Sociale (DSCPS). Les personnes concernées au sein du département, de la FMP et du DESS y sont favorables. Rien ne s’y oppose dans les structures existantes. Ce rattachement pourrait s’effectuer dès que des décisions auront été prises concernant le maintien de ce diplôme ou sa transformation en maîtrise ou peut-être les deux pour une certaine période. Cela permettrait :
- de construire sur des acquis
- des échanges possibles entre enseignants de plusieurs disciplines
- de constituer éventuellement une solide équipe de gestion et un personnel de support logistique
Lors de ce rattachement deux postes d’enseignants à temps plein seraient créés. Le DSCPS pourrait dorénavant s’appeler : Département de Santé Publique. Et selon son rythme de développement il deviendrait éventuellement la pierre angulaire d’une nouvelle École (ou Institut) de santé publique, séparée de la FMP et relevant directement de l’UEH comme douzième établissement.
À première vue cette proposition paraît fort intéressante et réalisable dans l’immédiat. À l’analyse cependant elle se révèle nettement insuffisante pour deux raisons.
Le directeur actuel du DSCPS est un vacataire sans bureau ni salle de rencontres. Les six enseignants vacataires sont reconnus d’emblée comme oeuvrant dans un réseau d’institutions d’enseignement à vocation semblable ou complémentaire. Donc ils « n’appartiennent » à aucune d’entres elles. Enfin ce département n’offre aucun programme d’études à l’exception d’un cours dispensé à chaque année dans le programme d’études médicales.
Les besoins de formation en gestion, tels qu’analysés et rapportés sous différentes perspectives dans plusieurs documents consultés[*****] sont considérables d’un point de vue quantitatif, diversifiés selon les types d’organisation, de niveaux hiérarchiques et de fonctions, et urgents à combler. De nombreux programmes de formation préalable et de formation continue devront donc être développés et offerts avec les partenaires du milieu. Le rattachement du DESS, en tant que programme, à un département « virtuel » ne procurera ni l’autorité ni les ressources requises pour effectuer un tel travail.
Nous pourrions appliquer le même raisonnement à la perspective « santé communautaire, préventive et sociale » de l’actuel DSCPS. Les besoins de formation continue des nombreux professionnels de la santé sont également considérables, diversifiés et urgents. Quant aux programmes de formation préalable, les documents consultés recommandent que ces programmes soient revisés en profondeur et bien arrimés à ceux de la formation continue. L’actuel DSCPS n’est impliqué dans aucun de ces programmes. De toute évidence ce département, même devenu département de santé publique, n’a ni l’autorité ni les ressources requises pour amorcer un tel travail.
Création de nouvelles entités organisationnelles
Dans la mesure où les ressources humaines et financières seraient disponibles à court terme nous recommandons fortement une stratégie de renforcement immédiat de ce secteur, c’est-à-dire :
- le développement du département actuel de santé communautaire en lui octroyant un noyau d’au moins trois enseignants à temps plein[†††††] avec un personnel administratif et de logistique approprié de même que des espaces physiques adéquats.
- la mise sur pied d’un département de gestion des services de santé dont un des rôles serait d’agir comme maître d’œuvre avec des partenaires extérieurs – tel le MSPP – dans la conception et la prestation d’activités académiques variées.
Durant leur phase de développement immédiat ces deux départements seraient rattachés directement au vice-recteur aux affaires académiques. Ces deux départements, dirigés chacun par un enseignant à temps plein devraient aussitôt assumer les trois grandes tâches suivantes[‡‡‡‡‡] :
1) conduire ou collaborer à des études bien circonscrites, de besoins quantitatifs et qualitatifs de formation (préalable et continue) dans leur secteur respectif.
2) établir un inventaire des ressources humaines immédiatement disponibles et déjà impliquées dans des programmes de formation pertinents :
a. à l’intérieur même de l’UEH par exemple à la FMP, à l’INAGHEI, à la Faculté d’Ethnologie, etc.
b. dans les centres de formation tels : le CIFAS, l’INHSAC.
c. dans le réseau de la santé en Haïti
d. dans les autres institutions académiques en Haïti et à l’étranger.
3) élaborer un plan de développement, au moins sur cinq ans, indiquant les principaux axes de développement, les objectifs (prioritaires) de résultats et les stratégies de réalisation.
Ce plan fera probablement ressortir la nécessité d’ajouter progressivement des spécialités encore inexistantes à l’UEH. Selon les ressources humaines et financières disponibles les deux départements poursuivront leur croissance de plus en plus différenciée pour culminer vers la création de d’autres départements connexes et l’apparition d’un véritable Institut de Santé Publique, soumis aux exigences et aux normes universitaires.
ANNEXE I
Termes de référence pour mission de consultation
Étude préliminaire de besoins à la Faculté de médecine et l’Université d’État d’Haïti
Avril 2005
Contexte :
Afin d’assurer la disponibilité rapide de ressources humaines possédant les capacités managériales nécessaires à l'amélioration de la qualité et de la viabilité du système de santé décentralisé en Haiti, un projet de formation de gestionnaires a été réalisé avec le support de l’ACDI. Le projet est coordonné par l’Unité de santé internationale de l’Université de Montréal. Les partenaires haïtiens sont le Ministère de la santé et de la population d’Haïti (MSPP) et l’Université d’État d’Haïti (la Faculté de Médecine et de Pharmacie (FMP) de l’Université d’État d’Haïti (UEH) et le rectorat). Le projet s’est concentré au niveau 1) du développement d’un curriculum de formation équivalent à un DESS et adapté aux besoins des gestionnaires haïtiens 2), du renforcement des compétences des formateurs haïtiens qui dispensent les 10 modules du programme en homologation avec des professeurs du Département d’administration de la santé (DASUM) et 3), de la formation de gestionnaires. Jusqu’à présent, le projet a pu former 71 gestionnaires de la santé. Une quatrième cohorte est actuellement en formation et terminera son programme en été 2005.
Le projet a débuté en 2001 et devait former 3 cohortes de 25 étudiants dont 15 boursiers du MSPP et 10 indépendants qui défraient des frais de scolarité. Une prolongation a été autorisée par l’ACDI qui permettra non seulement de former une 4e cohorte mais aussi de préparer un projet à plus long terme dont les axes stratégiques visent la formation, l’appui à une région sanitaire et, éventuellement, le renforcement institutionnel universitaire et du MSPP. La phase de prolongation du projet se termine en juin 2006.
Le démarrage du second projet pourra chevaucher la phase de prolongation et débuter en janvier 2006. La proposition de projet doit être déposée à l’ACDI à la mi-juillet 2005.
Objectifs :
C’est dans ce cadre qu’une étude préliminaire de besoins de la FMP et de l’UEH en général est demandée. Cette étude permettra, dans un premier temps, de mieux connaître cette institution pour ensuite identifier des besoins auxquels le prochain projet pourra répondre ou qui pourront faire l’objet d’élaboration de demandes d’appui à l’ACDI ou d’autres bailleurs de fonds.
Cette consultation permettra spécifiquement à la FMP, de réfléchir sur les stratégies qui pourraient faire l’objet d’une réforme et l’aider à mieux jouer son rôle et à l’UEH, d’identifier les besoins en vue d’encadrer la réforme universitaire qu’elle souhaite entreprendre.
Mandats spécifiques :
2 volets :
1- Faculté de médecine
§ Réaliser une étude sur le fonctionnement et l’organisation internes et externes de la FMP;
§ Poser un regard critique sur les programmes offerts en général;
§ Identifier les opportunités/forces et limites à la mise en œuvre d’une réforme éventuelle;
§ Proposition d’un plan d’action préliminaire.
2- Rectorat
§ Faire le portrait de l’organisation, le fonctionnement et la réforme de l’UEH;
§ Identifier les opportunités, les forces et les faiblesses de la mise en oeuvre de la réforme;
§ Identifier des pistes d’intervention qui pourraient faire l’objet d’une demande d’appui à l’ACDI ou à un autre bailleur de fonds.
Profils des consultants :
1- canadien
Spécialiste en formation de médecin et en santé publique (15 jours)
Spécialiste en organisation facultaire et universitaire (15 jours)
2- haïtien
Spécialiste en organisation universitaire et/ou formation de médecin (20 jours)
Échéance :
Atelier de restitution, fin juin
Remise du rapport final, fin juillet
ANNEXE II
PERSONNES RENCONTRÉES
À l'Université d'État d'Haïti
- Haute Direction
§ Les membres du Conseil de l'Université, soit les onze (11) doyens, les onze (11) représentants des professeurs, et les onze (11) représentants des étudiants. Près des deux tiers étaient présents.
§ Les membres du Conseil exécutif
- M. Pierre Paquiot, recteur
- M. Wilson Laleau, vice-recteur, affaires académiques
- M. Fritz Deshommes, vice-recteur, recherche
§ Le personnel administratif
- M. Antoine Lambert, administrateur
- Mme Hyacinthe Boursiquot, comptable en chef
Faculté de médecine et de pharmacie
- Dr Mario Alvarez, doyen
- Dre Gladys Prosper, vice-doyenne, section médecine
- M. Fritz De la Fuente, vice-doyen, section pharmacie
- Dre Marise Saget, chef du Département de physiologie
- Dr Volvick Rémy Joseph, chef du Département de médecine communautaire, préventive et sociale
- Les chefs de départements cliniques, les enseignants et les étudiants qui ont bien voulu participer à nos rencontres (au total environ 170 personnes)
- M. Alex Saint-Vil, comptable
- Mme Marie-Lourdes Delimon, responsable de la bibliothèque
- Mme Le Beauharnais, responsable des archives
- Mme Colette Champagne, secrétaire exécutive adjointe
Faculté de droit et des sciences économiques
- Me Gélin I. Colon, doyen
Faculté des sciences
- M. Dominique Boisson, responsable académique
- M. Jacques Gabriel, responsable administratif
Institut National d'Administration, de Gestion, et des Hautes Études Internationales (INAGHEI)
- M. Ernst Metellus, secrétaire général, directeur intérimaire de l'INAGHEI
- Mme Shella Mallebranche, coordonnatrice, année préparatoire
- M. Francel Saint-Julien, coordonnateur, département d'administration publique
- M. Louis René Barlatier, coordonnateur, département des programmes courts
- Mme Hélène Desmangles, assitante secrétaire générale
Faculté des sciences humaines
- M. Guy Dallemand, coordonnateur
- M. Hary Regis, responsable des études
Au Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSPP)
- M. Michael Léandre, directeur général
- M. Émile Herald Charles,[§§§§§] ex-directeur général (maintenant directeur du Programme Santé, Programme Fonds Mondial, Sogebank)
Au Ministère de l'Éducation Nationale, de la Jeunesse et des Sports
- M. Pierre Buteau, ministre
- Mme Florence Pierre-Louis, directeur, Direction de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Au Centre d’Information et de Formation en Administration de la Santé (CIFAS)
- Dr Frédéric Barau Déjean, directeur
À l’Institut National Haïtien de Santé Communautaire ( INHSAC)
- Mme Mona Prismy, directrice technique
- Dr Paul Carrénard, directeur exécutif
ANNEXE III
DOCUMENTS CONSULTÉS
Sur l’enseignement supérieur en Haïti
- Mathurin, Krutzer : L’Enseignement Supérieur en Haïti. Rapport final. Ministère de l’Éducation Nationale, de la Jeunesse et des Sports. mars 1997, 174 p.
- Laleau, Wilson : Canevas et Orientation de la Réforme de l’UEH et de l’enseignement supérieur en Haïti. Draft pour discussion. novembre 2004, 8 p.
Sur l’Université d’État d’Haïti
- Colombini, N., et al: Rapport de mission sur la restructuration de l'Hôpital de l'Université d'État d'Haïti (H.U.E.H.) (fonctionnement administratif et pharmaceutique). Octobre 2002, 20 p.
- Saint-Vil, Jean : Historique de l’Université d’État d’Haïti mai 2005, 6 p.
- Saint-Vil, Jean : UEH – Catalogue, mai 2005, 152 p.
- Règlements Généraux de l’Université d’État d’Haïti. Document de travail. juillet 2003, 26 p.
- Université d’État d’Haïti. Dispositions transitoires, février 1997, 13 p.
- Élie, Jean-R. : Réforme de l’Université – Cadre conceptuel 2003, 28 p.
- Paquiot, Pierre : Programmes Stratégiques d’Action (vers la Réforme de l’UEH) décembre 1999, 62 p.
- Paquiot, Pierre : Structure organisationnelle de l’Université d’État d’Haïti, 2002, 34 p.
- Laleau, Wilson : Note de Règlement des Mémoires d’étudiants, mars 2005, 8 p.
- Note : Tous les Règlements Généraux des huit (8) facultés, des deux (2) Instituts et de l’École Normale Supérieure parus entre 1970 et l’an 2000. environ 150 p.
Sur le Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSPP)
- MSSP : Politique Nationale de santé. Version finale, août 1998, 19 p.
- MSSP : Plan Stratégique National pour la Réforme du Secteur santé, 2003, 262 p.
Sur le DESS en MGSS
- U.S.I.-UdeM : Identification des besoins et des stratégies de formation continue des personnels du MSPP de la République d’Haïti. Sous la surveillance de Gilles Dussault et Lucien Albert, mai 1997.
- U.S.I. : Projet d’implantation d’un DESS en management et gestion des services de santé à l’Université d’État d’Haïti. Plan de mise en œuvre. mai 2001, 32 p.
- Gilbert, Luc : Évaluation du projet : Implantation d’un DESS en management et gestion des services de santé à l’Université d’État d’Haïti. Rapport final soumis à l’ACDI. novembre 2004, 99 p.
- Thélusma, A.J. : Procès-verbal du comité conjoint- réunion du 17 mars 2005. En collaboration avec l’UEH, l’UdeM et la FMP de l’UEH. mars 2005, 17 p.
Sur le système de santé haïtien
- ACDI : Analyse du Système de Santé Haïtien – Projet d’élaboration d’un programme canadien en santé en Haïti. Septembre 2004, 77 p.
[*] Voir l’annexe I pour le texte complet sur les Termes de Références.
[†] Informations surtout tirées de : Saint-Vil, Jean: Historique de l'Université d'État d'Haïti, 2005, 6 pages
[‡] En 1977, grâce à la Coopération Canadienne et à l'Université Laval, cette Faculté connut un important développement: constitution d'un véritable corps professoral, mise sur pied de laboratoires, etc.
[§] N.D.L.R. Le mot « établissement » réfère ici à l’ensemble des facultés, instituts et écoles qui constituent l’UEH.
[**] Ces énoncés ont été soulignés par les auteurs de ce rapport.
[††] Idem
** L’auteur occupait le poste de vice-recteur aux affaires académiques, à l'UEH, au moment de rédiger ce texte.
[‡‡] Cet énoncé a été souligné par les auteurs de ce rapport
[§§] Travail effectué avec Pierre Jean pour cette partie de l’étude
[***] Le vice-rectorat aux affaires académiques est à élaborer un programme de regroupement de ces données.
[†††] Un catalogue (ou annuaire) vient d’être complété par Jean Saint-Vil sur les onze (11) établissements de l’UEH. Une dernière vérification des données est en cours.
[‡‡‡] La Faculté des sciences propose un mémoire ou deux travaux dirigés.
[§§§] Cette vice-doyenne est en même temps secrétaire exécutive et responsable de six départements dont les chefs « élus » n’assument pas leurs responsabilités.
[****] Le premier mandat de ce doyen se terminait en 2003. Les difficultés en cours dans le pays ont empêché la tenue d’élections. Ce doyen demeure en poste « par conscience professionnelle et pour l’amour de son pays. » À qui est-il imputable?
[††††]Lors de notre rencontre le secrétaire général de l’Institut agissait à titre de directeur général intérimaire « jusqu’à nouvel ordre ».
[‡‡‡‡] Par exemple, il existe deux importants départements de psychologie : l’un à la faculté des sciences humaines, l’autre à la faculté d’ethnologie.
* Ces pistes ont été élaborées conjointement par les deux consultants.
[§§§§] Excluant les dirigeants des établissements mais incluant ceux de la FMP.
[*****] Voir en annexe III les documents mentionnés sous les rubriques : « sur le Ministère de la Santé Publique et de la Population », puis : « sur le DESS en MGSS » et enfin : « sur le système de santé haïtien ».
[†††††] Un enseignant à temps plein signifie une présence réelle au département d’au moins trois jours par semaine
[‡‡‡‡‡] Tout en poursuivant les activités et programmes d’études déjà convenus.
[§§§§§] rencontré à titre d'ex-directeur général du MSPP
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